Recrutement trop long : pourquoi les candidats disent non
Ces dernières années, recruter ressemble parfois moins à une rencontre professionnelle qu’à un semi-marathon chronométré. À force de vouloir sécuriser chaque étape, valider chaque détail et éliminer tout risque, certaines entreprises finissent par fatiguer les candidats qu’elles espéraient justement séduire.
Tout dépend du poste, du niveau de responsabilité, du degré d’urgence. Mais la durée du processus de recrutement n’est jamais anodin. Elle en dit même beaucoup sur la manière dont l’entreprise hiérarchise ses priorités et de la façon dont elle considère les contraintes des candidats.
« Si on met de côté l’envoi du CV et de la lettre de motivation, je pense que les autres étapes devraient être condensées en cinq semaines maximum et ne pas dépasser quatre étapes », estime Nadia, responsable pédagogique chez sinequanone formation, qui accompagne notamment les professionnels préparant le Brevet fédéral de spécialiste RH HRSE.
Au-delà, l’expérience peut devenir franchement désagréable. Préparer des cas pratiques le soir, après une longue journée de travail, bloquer des créneaux pour se rendre à des entretiens en sous-marin, poser des demi-journée sans éveiller de questions, il est difficile (et inconfortable) de jouer longtemps sur deux tableaux.
D’autant plus que, et c’est parfaitement humain, dès le deuxième entretien, le candidat commence à se projeter. Il ne s’agit plus seulement d’un échange exploratoire. Le candidat commence à envisager un changement et dès lors que l’on commence à se projeter ailleurs, une partie de l’esprit quitte déjà le poste actuel.
Un processus de recrutement n’est pas un simple échange formel, il déclenche une série de réflexions concrètes.
Le candidat commence à anticiper un éventuel départ (préavis, organisation interne, réactions de l’équipe), évaluer les contraintes du nouveau poste (horaires, charge, culture, management), analyser les missions en détail (responsabilités réelles vs discours), se projeter dans son quotidien futur (trajets, équilibre vie pro/perso, organisation familiale)
Autrement dit, l’attention se déplace.
Or, lorsque le processus dure (trop) longtemps, l’attente ne se vit plus de la même manière. Ce qui pouvait sembler comme étant de la rigueur ou de l’exigence finit par donner l’impression d’une incapacité à prendre une décision.
L’enthousiasme du début diminue. L’agacement apparaît. Puis vient la frustration. Parfois même le sentiment d’avoir été embarqué dans un processus… pour rien.
« J’ai déjà refusé un poste parce que le processus a duré plus de sept mois. C’est presque le temps d’une grossesse », confie Camille, ingénieure réseau.
Adrien garde un souvenir amer d’un processus de recrutement engagé à l’été 2023 pour rejoindre une grande entreprise, en tant que chef de projets. À peine son CV et sa lettre de motivation envoyés, un message automatique s’affiche sur son écran. Il est invité à passer immédiatement un test de logique, chronométré.
« C’était stressant parce que j’étais en vacances en Normandie et que ce n’était mentionné nulle part qu’il y aurait ce test. Puis, il y avait des cas pratiques assez compliqués, sans calculatrice, du type : si le projet visait un ROI de 18 %, et qu’on constate déjà une hausse des coûts de 7 % ainsi qu’un retard de 4 semaines, quel impact peut-on anticiper sur la rentabilité finale si rien n’est corrigé ? Je n’y étais pas du tout préparée », raconte-t-il. Le lendemain, une responsable des ressources humaines l’appelle.
Adrien s’isole dans une pièce au calme pour prendre l’appel. L’entretien se passe bien. Deux jours plus tard, il est invité à se déplacer pour rencontrer la responsable du périmètre Suisse ainsi que plusieurs interlocuteurs anglophones. « Après cette quatrième étape qui a quand même mis fin à mes vacances, la RH me rappelle pour me dire que j’ai réussi. Je saute au plafond. Jusqu’au moment où elle ajoute qu’il me reste encore deux étapes pour finaliser mon recrutement. »
Dont une prise de références, ce qui, en plein mois d’août, revient à converser presque exclusivement avec des messages automatiques d’absence. « J’ai passé une semaine à envoyer des mails et des messages sans retour, je ne comprenais pas l’urgence. »
Pour la dernière étape, Adrien rencontre un vice-président de l’entreprise. Cette fois, il est question de valeurs, de vision, de ce que l’entreprise défend, mais aussi de ce qu’il, en tant que futur salarié, serait prêt à faire pour en assurer la continuité. « J’étais tellement content d’avoir le poste qu’une fois recruté, je n’ai rien dit sur le processus, qui m’avait pourtant bien traumatisé. »
Trois mois plus tard, le « match » ne prend pas. Il quitte l’entreprise à la fin de sa période d’essai. « Ce qui est assez ironique, c’est qu’on pourrait penser que multiplier les étapes protège des mauvais recrutements. Sauf que, dans mon cas, j’ai passé plus d’entretiens que de mois dans l’entreprise. » Comme cela arrive parfois, ses missions quotidiennes n’avaient finalement pas grand-chose à voir avec ce qui lui avait été présenté.
De son côté, Marie, responsable en communication digitale, n’a même pas eu le temps de comprendre vraiment ce qui l’attendait. L’an dernier, elle candidate auprès d’une maison d’édition indépendante dont les publications mettent en avant l’attention portée à l’humain. « Quelques semaines plus tard, une responsable des ressources humaines, externe à l’entreprise, m’appelle. L’échange se passe bien. Je suis invitée à la rencontrer le jeudi suivant. »
L’entretien en présentiel confirme la bonne première impression. Puis les semaines passent. Pour la quatrième étape, on lui demande de faire un test qui nécessite plus de quatre heures de travail, sans rémunération. Elle accepte.
Au bout de six mois, elle est invitée à rencontrer les fondateurs dans les locaux de l’entreprise. Elle décide d’être franche avec eux, parle de son burn out, attend une réaction. Mais rien ne vient. « Après ce dernier entretien, je n’ai même pas eu de retour de leur part. Pas d’explication, pas d’excuse. J’ai simplement été ghostée. Alors qu’à la base, si j’avais postulé dans cette entreprise, c’est parce que je pensais qu’elle incarnait des valeurs un peu différentes. Ça a été très douloureux. Ça m’a un peu dégoûtée du monde de l’entreprise », raconte-t-elle.
De cette épreuve, elle retient pourtant une chose : apprendre à se donner de la valeur. « Je sais que je peux sacrifier beaucoup pour le travail. Mais cette expérience m’a rendue plus vigilante. Les délais de réponse entre les étapes disent beaucoup de la façon dont on traite les candidats. Maintenant, à chaque fois que je postule quelque part, je me demande si j’ai vraiment envie de travailler pour eux. S’ils en valent la peine. »
Alexandre, qui travaille dans le secteur des assurances sociales, a refusé de rejoindre une institution après des mois de rendez-vous. « Ça a commencé par un entretien téléphonique avec une personne des ressources humaines. Quelques semaines plus tard, je l’ai rencontrée dans les bureaux. Ensuite, ce qui est normal pour un poste directeur d’agence, j’ai été invité à voir le directeur de la Suisse romande, puis le directeur général. »
Quelques semaines plus tard, il est convoqué une nouvelle fois pour qu’on lui explique en détail le package salariale. À chaque rendez-vous, les mêmes éléments sont repris, les mêmes points revalidés. « Ils voulaient tout cadrer pour se rassurer. Au début, ça ne m’a pas choqué, mais me faire venir pour quinze minutes, c’était un peu frustrant. D’autant que je pars du principe qu’un recrutement, c’est un échange : les deux parties doivent se vendre. »
Peu à peu, il comprend que la responsable des ressources humaines elle-même subit cette organisation. « Là, je me suis dit que quelque chose n’allait pas. Pour une entreprise familiale d’une centaine de salariés, ce n’était pas anodin. Comment est-ce que je pourrais travailler dans une structure où personne n’arrive à prendre des décisions ? »
Il décide donc de poursuivre ses recherches à côté. Lorsque le poste lui est finalement proposé, au bout de huit mois, il refuse. À la responsable des ressources humaines, il dit simplement qu’il ne se sent pas en phase avec le fonctionnement de l’entreprise, qu’il craint un cadre trop contraint et un manque de libertés pour exercer sa fonction. « Et pourtant, je cours des marathons. Mais là, ce n’était plus de l’endurance. C’était du saut d’obstacles. »
Alors que de plus en plus d’entreprises évoquent des difficultés à recruter et des tensions sur certains profils, ces récits de candidats déçus disent peut-être autre chose de ce que l’on est en droit d’attendre d’un processus de recrutement. Ils ne parlent ni de pénurie ni de prétentions salariales hors sol, mais de temps, de considération, d’humanité, de cohérence entre le discours et les pratiques, de clarté dans les échanges.
Car, contrairement à ce que l’on pourrait croire, recruter ne se résume pas à une simple sélection de profils. Le processus offre déjà un aperçu du fonctionnement d’une organisation et de son management. Il révèle sa capacité à décider, à prioriser, à respecter le temps des autres, à assumer un choix.
Dans un marché du travail en pleine redistribution, où les candidats comparent, arbitrent et se retirent plus facilement qu’hier, la question du rythme devient centrale. À force de vouloir réduire le risque du mauvais recrutement au maximum, certaines organisations en prennent un autre, plus discret : lasser, voire décourager les profils qu’elles cherchent précisément à attirer.
Déployer un processus de recrutement, décider avec clarté, aligner discours et pratiques : cela ne relève pas de l’intuition. Ce sont des compétences.
Parce qu’un processus de recrutement efficace ne repose pas uniquement sur le candidat choisi. Il repose d’abord sur la maturité des pratiques internes.
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